Relatório Bancário: A IBM tem feito uma série de campanhas enfatizando Inovação. Como saber quais idéias podem sair dos laboratórios ou dos projetos-piloto e dar certo no mundo real dos negócios?
Fábio Pessoa: O mercado, não só o financeiro, tem suas fases. Teve e-business, on demand e outras ondas. Isso tudo ainda é necessário, mas as indústrias pegam áreas em que todos concordam e focam seus argumentos de vendas. Notadamente, a IBM tem sido lançadora de várias iniciativas. E algumas são executadas mais rapidamente pelos concorrentes. Lançamos uma proposta é às vezes alguém consegue materializar mais rápido.
Não temos a pretensão de ser a empresa mais inovadora do mundo. Mas achamos que, com nível de serviços e produtos, podemos ser o melhor parceiro para que os clientes possam realizar sua estratégia de inovação.
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“As teles vão ter que se reunir e a Febraban usar sua força para tentar padronização” |
RB: Então, ser o mais inovador não chega a ser um imperativo...
FP: O discurso sobre o óbvio tem aderência em qualquer lugar e Inovação é a palavra do momento. Mas daí ao mundo real, é preciso ter bons parceiros e boa estrutura para mudar. Grandes idéias sem meios de execução não passam da idéia. Por isso, temos cuidado na alocação de recursos e pessoas para o que faz sentido.
Os bancos no Brasil são inovadores há décadas. O online no Brasil é mais online do que no resto do mundo. Os sistemas se adaptam a várias mudanças na legislação e na conjuntura e há coisas absolutamente inéditas, como banco postal. Diante das idéias inovadoras desses clientes, a IBM quer ser o provedor que os ajude nessa empreitada.
RB: Mobilidade foi o tema central deste Ciab. Qual a contribuição da IBM nessa área?
FP: Cobrimos o tema com uma série de soluções de parceiros. Por exemplo, em mobile banking mostramos a solução do BCP Milênio, de Portugal, que faz mobile banking via SMS. Na Península Ibérica, as operadoras alocaram bandas para operações bancárias. São canais físicos, que facilitam os controles de segurança e de SLA. E os bancos padronizam as transações. Mostramos como o parceiro aproveitou essas condições.
“Pessoas são como saquinhos de chá: só se sabe quem é quem quando coloca na água quente” |
RB: Como essa padronização influi nas soluções tecnológicas? Uma vez estabelecido, o padrão torna-se uma extensão dos produtos da IBM?
FP: Já temos hoje no MQSeries um ‘cliente’ (o componente de software executado no terminal) que roda no celular, muito usado em mobile banking corporativo. É claro que isso exige um celular de maior capacidade. Existem também aplicações de parceiros com um client mais leve, que garantem usa coisa fundamental: o uso de mensageria com confirmação da transação. Se eventualmente ocorrer uma queda da linha, a transação fica pendente e é retomada.
Em operações financeiras, não podem ocorrer coisas como receber uma mensagem com 24 horas de defasagem avisando que alguém ligou ontem.
Trouxemos esse caso de Portugal para mostrar que padronização é uma coisa importante. As teles vão ter que se reunir e a Febraban usar sua força para tentar padronização. Aí, os bancos não precisarão mais se preocupar com acordos bilaterais.
Também mostramos parte de mobile payment do HSBC, solução com parceiro IBM. Apresentamos ainda uma aplicação de home broker.
RB: As iniciativas da IBM são sempre vinculadas a outros desenvolvedores de aplicações?
FP: Não investimos para ser o dono da aplicação. A IBM não tem um pacote de mobile, assim como não temos produtos de ERP ou CRM. Queremos disponibilizar a infra-estrutura mais adequada, para junto a uma solução de mercado ser a melhor alternativa. Mas não concorremos com esses desenvolvedores. Cada nicho tem seus especialistas.
“É preciso ter bons parceiros e boa estrutura para mudar”.
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RB: Como funcionam essas parcerias?
FP: Não há um modelo único. A IBM tem uma estrutura de canais e parcerias e tem políticas bem definidas de normas éticas e comerciais para todos os canais.
Quando uma empresa tem uma solução que interessa ao setor de bancos, passa a interagir com nossa área de solução. No dia-a-dia, quando a empresa quer usar a IBM para abrir portas em determinados clientes, ou vice-versa, acaba tendo que usar alguma plataforma IBM para a solução rodar. E aí há acordos mais específicos, com alguns incentivos.
RB: São incentivos comerciais?
FP: Não é exatamente o modelo de revenda. Quando uma empresa demonstra especialização em vários pilares da linha de software, entra em um programa que inclui treinamentos e participação de eventos no exterior.
É mais nesse sentido. Não é uma parceria comercial com comissionamento. A idéia é que quanto mais o parceiro conhece nossa plataforma, ganha facilidades de acesso aos laboratórios, à base de dados IBM. Isso gera um volume que dá autonomia para ir ao mercado.
Em algumas vendas de hardware, há a distribuição tradicional, mas aí não é solução.
RB: O que torna a IBM atraente para o canal?
FP: Queremos que os desenvolvedores escolham a IBM por ser a infra-estrutura mais adequada, não a mais rentável. Descobrimos que essa relação, orientada ao valor das margens, é um jogo de perde-perde. O canal deve se aproximar da IBM quando achar que temos as melhores condições técnicas e uma boa estratégia de mercado, não porque a margem é maior. Isso se volta contra nós.
RB: Voltando ao tema Inovação, como a tecnologia pode efetivamente gerar transformação no negócio?
FP: Sempre que aparece uma onda se exagera. E quando se exagera no argumento, se perde a causa. O pêndulo vai muito para um lado e depois as coisas se ajeitam. Se você conversa com pessoas como a Clarice Coppetti (vice-presidente de tecnologia da Caixa), o Renato Cuoco (vice-presidente do Itaú) ou o Laécio Albino (vice-presidente de tecnologia do Bradesco), que têm muita experiência, não se pode imaginar surpreendê-los com a apresentação de uma nova tecnologia. Isso é perda de tempo para ambos os interlocutores.
Não vejo uma revolução quando se fala em inovação. Há de fato tecnologias que são disruptivas. Mas a inovação, na visão da IBM, não é essa ruptura. Para nós é um processo contínuo; é tomar consciência do quê e como se faz, e de como se pode melhorar.
“Quando se exagera no argumento, se perde a causa”
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RB: Você está dizendo que a tecnologia não é determinante nesse processo?
FP: Quando se fala em inovação se pensa em tecnologia. Para nós, inovação está relacionada aos processos e aos modelos de negócio. Inovações no sistema de back office que não aparecem para ninguém, embora sejam grandes mudanças. A tecnologia pode trazer saltos quantitativos.
Por isso a IBM investe tanto em patentes. Hoje usamos em produtos patentes desenvolvidas há vários anos. Às vezes geramos conhecimento e patentes que naquele momento eram um sonho e agora ganham aplicabilidade. Reconhecimento de íris, por exemplo, era tendência e hoje é realidade; só não é usada em larga escala porque ainda é cara. Aí entra questão econômica; o que não se paga não faz sentido.
RB: Poderia citar um exemplo de como a pesquisa básica se desdobra em produtos?
FP: A IBM investe muito em semicondutores, o que não é muito visível. A IBM tem um papel fundamental nisso. Antes de vir para Finanças, trabalhei no laboratório de desenvolvimento. Hoje, só se tem um celular com tantas funcionalidades porque há chips com pouca dissipação de calor, alta tecnologia de materiais e software. Isso não aparece, mas IBM está por trás de várias tecnologias nessa área.
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RB: Antecipar tendências tem riscos proporcionais às vantagens. Ser o primeiro e o melhor é bom, mas seria terrível ser o único.
FP: O pessoal do laboratório também olha isso.
Não se sai gerando tecnologias e patentes a esmo. Há gente olhando o mercado e direcionando os estudos. Por exemplo, há cinco anos trabalhava-se em reconhecimento de íris e agora em reconhecimento de faces. Não é uma demanda imediata...
No Ciab, tivemos um palestrante, o Jurgen Von Kaenel (do centro de pesquisa da IBM T.J. Watson), que é focado em indústria financeira e, atualmente, coordena o desenvolvimento de um framework de conformidade a controle de riscos. Isso envolve uma série de eventos que tornam necessário um processamento muito rápido para detecção de incidências. Ele não apenas vê as tecnologias de laboratório aplicáveis ao mundo real, como também recolhe as demandas do mercado e faz a ponte.
A idéia é ser mais pró-ativo. Aprendemos bastante a atender as necessidades do cliente, mas não éramos tão bons em antecipar. E não é só antecipar as idéias; é antecipar a forma de executá-las.
RB: Mais do que em qualquer indústria, a TI dos bancos trabalha com um ativo de alta liquidez; os bits significam literalmente dinheiro. Diante disso, como a IBM contribui com os clientes e parceiros na área de segurança? É uma preocupação do desenvolvedor da aplicação ou a infra-estrutura IBM cuida da proteção?
FP: A grande discussão é como a comunidade bancária pode se unir para que ações comuns surtam mais efeito do que medidas isoladas. Como comunidade, devem formar um escudo. E há crimes paralelos promovidos ou incentivados pela fraude. Os bancos propõem ações conjuntas de informações aos usuários e aos clientes.
Segurança é um tema muito amplo. Na Internet o problema é segurança no acesso. No ATM, também é importante proteger o acesso, mas há ainda o problema da segurança física. É que estamos tão acostumados a ser assaltados, se não for no ATM é no sinal de trânsito, que tendemos a achar que a Internet é o grande problema. O tamanho do rombo na Internet é segredo guardado a sete chaves, mas não tem essa vulnerabilidade que a mídia explora.
“Para nós, inovação está relacionada aos processos e nos modelos de negócio”
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RB: E a plataforma tecnológica influi?
FP: Se olharmos segurança de plataforma, os mainframes IBM em missão critica são um ambiente absolutamente seguro.
RB: Tanto com zOS quanto com Linux?
FP: O zOS é mais requintado por questão óbvia. O Linux independe de plataforma. Em mainframe ou AIX, o hardware é mais seguro, mas a plataforma é a mesma. Aí é questão estatística. Se tem mais vulnerabilidades em Windows é porque mais gente conhece. É claro que sistemas como o zOS já foram concebidos para transações seguras.
RB: Com a multiplicidade de canais, as ameaças se diversificam e evoluem. Como controlar todas essas portas?
FP: Recentemente compramos a ISS, porque tínhamos lacunas no mundo da Internet. Dentro de nossa estratégia na área de software, as mais de 50 aquisições foram para complementar as soluções.
RB: Mais uma vez, o tema Outsourcing fica no eixo da agenda, mas agora com uma discussão mais madura diante dos grandes cases na indústria, como o do ABN. Há cerca de dois anos, um dos principais argumentos contrários à terceirização é que os tecnólogos dos bancos se consideravam mais eficientes do que qualquer outra organização de TI. Como está isso hoje?
FP: Acho que os bancos têm uma organização de TI muito eficiente mesmo, até porque se não tivessem não estariam vivos. Isso, entretanto, não inviabiliza o outsourcing. As coisas não são excludentes.
Hoje a discussão é muito focada em outsourcing de data center. Mas a terceirização já está aí há muito tempo. O restaurante da IBM é terceirizado; o Itaú chegou a ter fábrica de móveis interna e hoje não tem mais. Quando falamos de outsourcing de datacenter em banco é diferente do outsourcing em outras indústrias. O banco tem uma relação de maior intimidade com a tecnologia.
Até por razões históricas e pela forma que os bancos operam no Brasil, têm que ter uma organização de TI auto-suficiente e, em muitos aspectos, autônoma, sem depender de fornecedores. Mesmo uma companhia como a IBM é deficitária em alguns suportes e o banco tem que ter gente especializada na hora em que precisa.
Então, minha visão de fornecedor é que organizações de TI dos bancos têm sim altíssima eficiência. Eles usam nossos produtos muitas vezes de uma forma que nós mesmos nunca imaginamos. Entretanto, ser altamente eficiente e partir para outsourcing não são excludentes. As motivações podem ser econômicas, estratégicas e outra série de motivos.
No outsourcing do ABN, por exemplo, pessoas que vieram do ABN é que estão conduzindo a operação. Então, onde está o ganho? Ao se trabalhar com um provedor como a IBM, se tem um ganho de escala, à medida que tenho o outsourcing de diversas empresas. E como data centers têm muitos produtos IBM, podemos conhecer a plataforma melhor do que o usuário.
RB: De fato, espera-se que a IBM entenda mais de tecnologia que os bancos...
FP: Mas a gestão de TI de um banco, o banco conhece melhor. Então, é importante trazer as pessoas certas para cada processo. Com o tempo, com melhorias na gestão e conhecimento de tecnologia, a idéia é tornar a organização mais eficiente ainda , mas com gente que conhece o negócio do banco.
“Por razões históricas e pela forma que os bancos operam no Brasil, têm que ter uma organização de TI auto-suficiente e, em muitos aspectos, autônoma, sem depender de fornecedores”
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E no outsourcing não se passa totalmente o bastão. Outsourcing bem feito tem que ter duas coisas: primeiro uma cláusula de escape, porque é um processo complexo. E segundo é trazer o time. Mas a inteligência fica com o cliente. O know-how básico, que é o que diferencia, fica com o cliente.
A discussão de outsourcing é meio apaixonada, porque joga com a correlação de poder nas organizações. Cada caso é um caso.
RB: Escala é um ganho quantitativo enfatizado pelos provedores de outsourcing. Mas como contemplar a evolução qualitativa?
FP: O pior outsourcing é aquele que só tem motivação financeira. Por isso, colocamos núcleo para garantir que processos vão melhorar. Caso contrário, o cliente ganha na escala, mas fica obsoleto em poucos anos.
O importante em outsourcing é tirar foco da manutenção do dia-a-dia. Problemas continuam a ocorrer, mas o banco ganha foco corporativo. Isso é menos tangível.
RB: Apesar do peso histórico da IBM na estratégia de TI das grandes organizações do mundo, o Sr. mostra uma postura humilde e reverente ao mercado. A crise pela qual passou a IBM no final do século passado rendeu lições?
FP: É muito difícil se ter um monopólio e não agir de forma monopolista. Pessoas são como saquinhos de chá: só se sabe quem é quem quando coloca na água quente. Se a crise ocorresse dois anos depois não teríamos força para sair e se fosse dois anos antes não teríamos inteligência.
Vanderlei Campos, especial para Relatório Bancário
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