Relatório Bancário: O Gartner identificou que 80% dos contratantes de outsourcing irão colher pura frustração se buscarem redução de custos com o modelo. O que o Sr. diz a respeito?
Cássio Dreyfuss: Digo que é verdade. Por mais que a alta especialização gere redução de custos para o prestador de um serviço em sua área específica, é lógico que este prestador necessita extrair lucro do negócio-fim, enquanto para o tomador de outsourcing aquilo é apenas um meio.
O erro está em querer, ao mesmo tempo, redução de custos e serviços personalizados. O prestador está preparado para oferecer economias – mas apenas para serviços padronizados, gerados através dos processos otimizados que ele desenvolve e que são compartilhados por muitos clientes.
Encarar o outsourcing como estratégia de economia imediata é um erro que grande parte empresas ainda comete e que boa parte dos fornecedores de outsourcing acaba estimulando.
“É um erro querer ao mesmo tempo redução de custos e serviços personalizados” |
RB: Onde é que reside, então, a grande vantagem do outsourcing?
CD: São muitas e de várias naturezas. Sem dúvida uma destas vantagens está na própria descrição dos processos de negócios que o tomador de outsourcing – e aqui estou falando de uma empresa madura - necessita realizar quando vai transferir um processo para o terceiro.
Este mapeamento detalhado é importantíssimo para que esta empresa conheça de fato e saiba descrever tecnicamente o seu negócio como uma rede integrada de processos. E aí é que aparecem aqueles custos ocultos, que muitas vezes nem são levados em conta na hora em que se compara os gastos com outsourcing com os gastos internos.
Enfim, uma grande virtude do outsourcing está em trazer não só eficiência e qualidade para os processos de negócio. Está em levar as companhias a pensar sua atuação pela abordagem do “sourcing”, o que representa um avanço considerável em termos de gestão e coloca altas exigências para os gestores, em termos de métricas e governança.
“Às vezes o tomador e o fornecedor de outsourcing caminham para uma zona de conflito”
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RB: O Gartner previu há dois anos que o grosso das maiores startups de outsourcing iriam passar por fusão ou ser adquiridas. O Sr. confirma isto, e porque este movimento?
CD: Isto certamente vem acontecendo, tanto no Ocidente quanto na Índia e na China. O motivo é um excesso de fragmentação na oferta, já que a cada dia surgem novos fornecedores e novos modelos de “delivery” nos fornecedores tradicionais, cada qual ostentando uma oferta altamente especializada e uma vantagem competitiva específica.
Esta fragmentação acaba desorientando os clientes de outsourcing, e ainda dilui a oferta e reduz a possibilidade de sobrevivência de cada provedor individual. Daí começam as consolidações. Afinal, chega um momento em que o mercado exige ofertas mais abrangentes, sem abrir mão das vantagens pontuais deste ou daquele novo player.
RB: Como o Sr. avalia o emprego do outsourcing no setor público?
CD: O Governo Brasileiro ainda não despertou para as vantagens e para a confiabilidade do outsoursing e este é um problema de muitos países. Mas veja o exemplo do México, onde o atual governo vem estimulando a adoção de outsourcing em todas as áreas onde isto é possível...
RB: O problema não está em leis inflexíveis e antigas, como é o caso da Lei de Licitações brasileira (8666/93)?
CD: Na verdade, creio que as dificuldades do outsourcing no setor público não diferem substancialmente do que ocorre no setor privado – além de ser uma solução moderna para a dificuldade de contratação de quadros próprios.
Mas falta aos fornecedores maior clareza de oferta; e falta aos tomadores fazer a sua lição de casa: quais são exatamente os objetivos que queremos atingir com outsourcing. Não vale falar apenas em complementação de quadros. Há casos de editais absolutamente vagos quanto às exigências e garantias do serviço; e nos quais se licita outsourcing basicamente em função de preço.
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RB: Mais uma vez, a culpa é do Governo?
CD: Se o governo é culpado disto, culpadas também são as empresas de outsourcing que aceitam participar deste jogo. Só com o amadurecimento dos dois lados é que vamos abordar claramente o problema. Seria necessário que o governo se convencesse das reais vantagens e adotasse uma visão empresarial, por assim dizer, do outsourcing. A simples mudança da Lei, duvido que resolvesse.
“Mudar a Lei de licitações não resolve a equação: governo versus outsourcing”
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RB: O avanço dos modelos de métricas de SLA não torna o outsourcing muito mais efetivo?
CD: Houve um avanço inegável, mas ainda há o chamado uso de métricas “em legítima defesa”. Segundo a anedota, é aquele modelo em que o tomador de outsourcing oculta parte dos problemas, para obter o menor custo de contrato; e o fornecedor de outsourcing exagera no diagnóstico ruim, para obter um contrato maior.
Em outras palavras, as partes, que deveriam agir como parceiras, a partir de algum momento da negociação começam a trabalhar numa zona de litígio, ainda que um litígio “elegante”, mas às vezes nada sutil. Ao menor sinal de problema, o cliente vai apontar o dedo para o provedor – e o provedor vai exibir o SLA salvador: “é assim que está no contrato!”.
Este real conflito de interesses é um dos maiores empecilhos para a boa prática do outsourcing. Os dois lados precisam entender que têm a mesma meta – realizar o serviço – mas diferentes objetivos. O cliente quer o serviço para atingir seus objetivos de negócio. Para o provedor, o serviço é o negócio. O reconhecimento dessa realidade e o desenvolvimento de um relacionamento intenso, formal e franco são as bases para o sucesso do outsourcing.
RB: A adoção do BPO (Business Process Outsourcing) deveria pressupor que o contratante conheça os seus processos de negócio. Estamos bem avançados nesta área?
CD: Pelo contrário. Nem as empresas contratantes, em sua maioria, já têm os processos descritos e nem os ofertantes de serviço exigem isto delas. A regra é que uma empresa “bagunçada” chame um provedor de outsourcing para assumir e “arrumar” a bagunça. É deste patamar, ainda primário, que precisamos nos livrar o mais rápido possível.
“Uma vantagem do outsourcing está exatamente em exigir um mapeamento dos processos”
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RB: O Sr. acredita que os bancos adotariam o outsourcing de áreas estratégicas?
CD: Difícil, não só pelo conservadorismo dos bancos, mas também porque a tecnologia é um
fator intrínseco dos seus produtos. Nós, no Gartner, achamos que os bancos podem evoluir muito nessa área, mas isso exige um bocado de esforço. Exige uma arquitetura tecnológica muito bem desenvolvida, processos muito bem desenhados e documentados, além de metodologias muito precisas e – sem dúvida nenhuma quando falamos em bancos – controles muito específicos. Em uma palavra, significa desenvolver a altos níveis a gestão do outsourcing.
RB: Fale sobre Gartner Outsourcing Summit, que acontece este mês em São Paulo.
CD: Podemos dizer que o Summit de São Paulo é resultante de uma série de encontros semelhantes, em que as discussões vão se tornando cada vez mais acuradas. Há vários meses, o Gartner vem reunindo a comunidade de outsourcing, primeiro nos Estados Unidos e depois em Londres, Sidney, Tóquio, e agora em São Paulo. Daqui, seguimos para a Cidade do México, fechando o ciclo anual.
A julgar pelo que vimos nestes encontros anteriores, acho que o Summit é um espaço de exposição de idéias e de discussão no qual se busca o amadurecimento das duas partes, clientes e provedores. O objetivo final é identificar janelas de oportunidades para as empresas de outsourcing, entendendo que estas oportunidades se traduzam em soluções de maior eficiência e competitividade para os usuários que comparecem ao nosso evento. |
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O vice-presidente de pesquisas do Gartner, Cássio Dreyfuss, é um dos principais especialistas do País em gestão estratégica de “sourcing” e um dos mais requisitados executivos da América Latina quando o assunto é o diagnóstico e avaliação do impacto de políticas de terceirização. 
