Entrevista:

Luiz Felipe Ferlauto
Executivo de serviços para o setor de finanças da IBM Brasil

RB – Sabemos que os bancos são muito resistentes a fornecedores externos de serviços consultivos, a IBM tem esta percepção?

Ferlauto – É verdade que há resistências, mas o CIO sempre precisa do apoio de uma cabeça não comprometida com o que já existe dentro de sua casa, um terceiro, sem envolvimento com as pessoas que estão na sua equipe e que montaram todo o legado que existe lá.

RB –  Como não tem todo o staff disponível, o CIO assimila o fornecedor externo, mesmo reconhecendo nele um certo viés de interesse...

Ferlauto – É isso mesmo. E ele não só não tem o staff e o conhecimento, como é submetido a pressões de duas naturezas. A primeira é a da disponibilidade dos sistemas, dado o caráter eminentemente crítico da TI para o setor financeiro.

A segunda é a dos aplicativos: o time to market de novos produtos é cada vez menor, o nível de integração é elevado e os recursos técnicos e humanos para realizar essa mudança são escassos. É por isso que se torna importante pensar não só em aquisição de tecnologias, mas ainda na adoção de plataformas, de alicerces que facilitem atender às demandas atuais e também preparar o terreno para futuras implementações.

RB – Parece um discurso favorável às arquiteturas orientadas a
serviço ...

Ferlauto – Passa também pela adoção de estratégias ligadas à SOA. O que sugiro, de fato,  é que o executivo esteja atento e busque plataformas e soluções que tenham uma vida útil maior. Não é uma tarefa fácil, mas as organizações estão sendo levadas, obrigadas até, a revisar a forma de pensar o futuro da TI. Mas qual o caminho para isto? Talvez seja dando ao CIO um orçamento adicional, só para ele poder formular estratégias de mudança.

Outro caminho seria entender a estratégia de TI se estendendo para além da figura do CIO. Teríamos, neste caso, um desenho futuro da TI abraçando as áreas de negócio.

O fato é que, se a área de negócio só “demandar”,  sem entender as aflições da área de tecnologia, o CIO continuará em um beco sem saída, sendo solicitado a atender estas áreas e às vezes sem o devido suporte.  É por conta disso que ele deve dedicar esforços à evangelização do comitê executivo do banco, da instituição. Não é uma questão técnica, mas uma questão de negócio.

RB – E em termos de serviço quais são as apostas da IBM para o setor financeiro?

Ferlauto – Estamos investindo numa área de testes, fruto de um esforço da IBM em capacitação de pessoal. A área de testes tem sido muito desprezada internamente dentro das organizações, sendo passada às equipes de desenvolvimento como uma tarefa natural deles. Não é. Testar exige expertise técnica, cultura e tecnologia.

E mais: ao contar com o apoio de um terceiro, que ajude desde as fases iniciais de desenvolvimento, fica assegurada a qualidade. É um erro, portanto, deixar a etapa de testes para o final do desenvolvimento, pois dado ao relacionamento intenso de partes ou módulos de novas ferramentas, a detecção de um erro ou gargalo na fase final, pode implicar em todo um trabalho de reestruturação da solução, impactando o time-to-market.

Se, ao contrário, os testes acompanham o desenvolvimento da solução desde o início, cada erro detectado é depurado continuamente e as soluções acabam apresentando uma maior qualidade e performance. E também é preciso senso crítico para manter aquela visão de que ‘quem faz teste não desenvolve, quem desenvolve não testa’. É este modo de ver que dá isenção e uma avaliação criteriosa do desenvolvimento da solução.

RB – Vocês compartilham com a sensação de que, nos bancos, o BPO está limitado a funções não estratégicas?

Ferlauto - Nós vemos alguns elementos nesse sentido. É mais por uma questão cultural. A necessidade de cortar custos e obter ganhos de produtividade vai sedimentar a idéia de BPO em outras áreas nos bancos. E existem ofertas de serviços que estão à altura das demandas do setor. A IBM, por exemplo, obteve todo um capital intelectual importante com sua atuação nos contratos de outsourcing do ABN/Real, além do fortalecimento de nossa oferta de serviços após a aquisição da PriceWaterhouseCoopers em 2002. Temos todo um efetivo de profissionais consultivos prontos a ajudar os bancos nesse sentido.

RB – IBM  tem um braço de atuação voltado a seguradoras. Como ele funciona?

Ferlauto – Temos um time especializado, que está sob a asa do grupo IBM Business Value, com profissionais que entendem do negócio de seguros. Embora pertença ao setor financeiro, o ramo de seguros não está sujeito às mesmas normas e exigências de criticidade que afetam um banco, por exemplo, o que significa que a aquisição de produtos e serviços poderia estar submetida a SLAs adequados para a área.

Em um banco, se um sistema ficar fora do ar por um dia, o resultado é um desastre. O mesmo não se aplica a seguros. Veja, não é questão de negligenciar a qualidade, mas sim de adequar os investimentos em TI às demandas da área, evitando desperdícios e superdimensionamento.

Além disso, a IBM tem desenvolvido conteúdos que visam apoiar a tomada de decisão, como o estudo Insurance 2020 - The future of the industry, em que especialistas projetaram como será o futuro deste setor. É um estudo aberto e gratuito, que o leitor da Relatório Bancário pode baixar na Internet (para baixar o estudo em inglês, clique aqui).

RB – Dado o imperativo da sustentabilidade, A IBM, como toda a vanguarda da TI já aderiu ao movimento “green”, mas é possível pensar as soluções “verdes” também pelo prisma da redução de custos operacionais?

Ferlauto – Nós temos projetos em desenvolvimento há muitos anos e que se englobam no que se convencionou chamar de ‘TI verde’. São projetos para consolidação de servidores, virtualização, otimização no consumo de energia e outras linhas que diminuem o impacto ambiental causado pela TI. E, sim, sentimos que este é um tema que precisa alinhar a preocupação com a sustentabilidade e também co a eficiência. Não dá para esquecer também que existem nos bancos brasileiros alguns sistemas com mais de 30 anos, com várias camadas geológicas sobrepostas. Veja, não é que essa colocação foi proposital. Ela aconteceu ao longo das sucessivas ondas tecnológicas, muitas vezes de forma reativa a demandas de negócio. Só que isso levou a um crescimento de forma desorganizada, gerando em alguns casos sistemas que são sub-utilizados e até mesmo não utilizados.

RB - E há saídas para isso?

Ferlauto – Várias. É preciso fazer um movimento de fora para dentro em relação à TI. Uma saída possível passa por fazer um censo de programas e aplicações. O que existe, como e em que quantidade é usado? O sistema é passível de substituição, de consolidação? Gera impactos em outros elementos da cadeia da empresa, afeta que processos? O processo é passível de redesenho? São várias questões que devem ser respondidas e com uma idéia em foco: evitar desperdícios.