Relatório Bancário - O conceito de benchmarking é bastante corriqueiro na mídia especializada, mas existe realmente uma cultura de uso desta metodologia no Brasil?

Alfredo Pinheiro - Nos grandes conglomerados, principalmente em empresas globais de setores mais organizados, a prática é bastante disseminada e muitas vezes bem conduzida. Mas ainda há necessidade de evangelização sobre o conceito no País. Nessa medida, podemos considerar que a Compass tem um papel ainda desbravador, pelo menos no que se refere à propagação da cultura de benchmarking numa parte considerável da comunidade de gestores. Afinal, podem se contar nos dedos de uma única mão as ofertas de consultoria nesta área.

RB - Não há uma excessiva sofisticação na forma de se apresentar esta prática? Como o Sr. definiria sumariamente o benchmarking?

Pinheiro - Falando em termos taxativos, “benchmarking” quer dizer comparação. Assim, de um ponto de vista simplista, poderíamos até dizer que todos fazem benchmarking, já que a tendência por comparar é algo quase compulsivo no ser humano.

Estamos comparando o tempo todo em nossa vida corrente e, da mesma forma, nos negócios. Mas quando se trata de comparação em termos corporativos, é necessário que se disponha de instrumentos para a definição de indicadores claros e compatíveis. Caso contrário, qualquer exercício nesta área é contraproducente e está a quilômetros de distância do que podemos chamar de “benchmarking”.

RB - O que é uma comparação correta e como é possível obtê-la?

Pinheiro - O primeiro requisito para um benchmarking de fato está localizado em dois pontos: primeiro, um conjunto de indicadores adequados para a comparação com vistas aos fins desejados. E, segundo, um ponto de referência considerado “ótimo” para cada um destes indicadores.

Sabe-se que uma boa comparação para o diabético está em acompanhar a flutuação da sua taxa de açúcar e na manutenção desse indicador num certo patamar tido por “correto”. Mas para efeitos concretos, além de medir o açúcar será preciso estabelecer relações, por exemplo, entre o nível glicêmico do paciente e seus hábitos alimentares, para que ações de regulação possam ser viabilizadas.

E além das medições no próprio paciente (em que se compara um estado anterior com o atual para a composição de gráficos históricos), é preciso confrontar os eventos relativos a este paciente com os de outros devidamente perfilados para efeitos de definição de um patamar desejável ou indesejável...

RB - O Sr. refere-se a comparações endógenas e exógenas...

Pinheiro - Exatamente. Além de ajudarmos as empresas a estabelecer indicadores de desempenho relativos a sua própria performance história, o grande trunfo de empresas como a Compass está em suas bases de dados contribuídas, que trazem milhões de indicadores de dezenas de milhares de corporações em todos os ramos de atividade e com os mais diversificados perfis. Com isto, após aplicar metodologias científicas para a definição de métricas, podemos contrastar os resultados de cada parâmetro com o de outras empresas com o perfil previamente determinado. É isto, em síntese, que chamamos benchmarking.

RB - No caso específico da Compass, o que há em sua base de dados?

Pinheiro - Temos informações consistentes de cerca de 20 mil empresas, notadamente com a abordagem sobre o uso de tecnologia. Isto inclui dados e avaliações sobre os investimentos em TI empregados em relação a níveis de desempenho industrial, administrativo, comercial e financeiro.

RB - Mas como se chegou a isto? Não há quebra de privacidade?

Pinheiro - Os dados constantes na base são atribuídos a perfis e não a empresas específicas. O ponto de partida da Compass veio de um consórcio de empresas que resolveram compartilhar indicadores para benefícios recíprocos. E aí entravam nomes como Volvo, Ericsson e SKF. A partir deste consórcio, em 1982 surgiu uma divisão de métricas do Gartner, que depois resultou na Compass MC.
 
RB - O Sr. pode dar um exemplo de benchmarking bem sucedido?

Pinheiro - O mundo inteiro está cheio de exemplos deste tipo. Mas para não entrar em casos de empresas específicas, vou citar o sistema mundial de contabilidade. Com poucas e irrelevantes exceções, criou-se um sistema de métricas capaz de propiciar um relacionamento altamente eficiente e inequívoco entre gestores do mundo inteiro.

Será uma verdadeira revolução quando os gestores dos bancos atingirem este nível de precisão terminológica - ou metrológica - na abordagem dos assuntos de aplicação da tecnologia ao negócio.