NOVO PARADIGMA EM DEBATE

Para discutir o novo cenário competitivo dos bancos e as tendências de tecnologia para suportar as transformações em curso, a equipe de Relatório Bancário impôs, como desafio, um raro encontro de três dos mais reconhecidos formadores de opinião da área de TI no País. E lançou, para os palestrantes, um provocativo inventário de preocupações que deveriam ser abordados no evento.

O encontro, que ficou assinalado como “Primeiro Seminário Nacional O Novo Paradigma Bancário”, incluiu a participação  dos diretores das operações nacionais do Gartner e da Forrester Research, duas notórias consultorias globais que disputam entre si a liderança no estudo de cenários e tendências; e que sabidamente produzem algumas das  mais respeitáveis bases de decisão estratégica que ancoram os investimentos em TI.

Juntamente com os veteranos Cássio Dreifuss, diretor do Gartner Brasil, e o professor e estrategista Edson Fregni, diretor de tecnologia da Forrester, Relatório Bancário reuniu o engenheiro e empresário José Luiz Cerqueira César, um líder do setor financeiro que vem protagonizando alguns dos mais bem sucedidos projetos de tecnologia bancária ao longo dos últimos 25 anos.

Foram pouco mais que cinco horas de Seminário, com um público formado por gerentes, diretores e presidentes de bancos, seguradoras, cooperativas de crédito e empresas de tecnologia.

Entre as “provocações” lançadas por Relatório Bancário, destacam-se questões como a mudança radical que a nova lei de contas salário coloca para as táticas de aquisição e manutenção de clientes de varejo. Se no modelo anterior, o cliente de varejo poderia ser “adquirido no atacado”, através de expedientes como a compra de folha salarial, hoje ele precisa ser conquistado, quase sempre um a um, o que reforça, por exemplo, o mercado de soluções de atendimento one-to-one e de tecnologias focadas na retenção da base.

A necessidade recente dos bancos de arregimentar novos e gigantescos exércitos de clientes – sobretudo nos estratos de renda baixa e economia informal -  foi outra “provocação” apresentada. Enquanto há poucos anos, era prerrogativa dos bancos escolher o estrato de clientes para operações típicas de conta corrente, por exemplo, hoje, a bancarização da base da pirâmide trocou o velho estigma de “política social” para se transformar num cavalo de batalha concreto.

Mas, como ampliar aos extremos a massa de população atendida e realizar bilhões de operações, de baixíssimo valor médio e, ao mesmo tempo, ter que encolher progressivamente as tarifas nominais?

Estará a população de baixa renda já instrumentalizada intelectualmente para sofisticadas operações por celular – uma das únicas alternativas viáveis de democratização total do auto-atendimento? Tudo indica que sim. Hoje o mais humilde habitante de subúrbio maneja controles remotos de tvs ou usa telefones pré-pagos que já superam a centena de milhão no País. Além disto, praticamente toda a população de maior idade já vem experimentando há anos o uso da urna eletrônica, que nada mais é que um ATM.

Mas até onde vai a camaradagem operacional entre o varejo de baixa renda e os bancos. Haverá uma replicação do modelo de correspondentes bancários nas lojas de luxo de shopping centers, como já chegou a aventar, por exemplo, o ABN?

CASSIO DREYTUS: TUDO ESTÁ CONECTADO

Cassio Dreyfuss - Vice Presidente de Gestão de Tecnologia e Vice Presidente de Pesquisa para a América Latina do Gartner

Questões desta natureza se mesclaram a discussões conceituais, como os novos modelos de propriedade, ou posse, dos ativos de tecnologia, representados pela terceirização tradicional, o Business Process Outsourcing, ou até o Utility Computing, defendido por Cerqueira César como um caminho inexorável.

Numa eletrizante exposição de 40 minutos, para uma platéia 100% envolvida, o diretor do Gartner, Cássio Dreifuss, iniciou sua palestra com uma visão de tendências macro-econômicas, buscando isolar aquelas tendências de longo prazo, cujos impactos poderão ser sentidos na área de TI/Bancos, já numa perspectiva de curto prazo.

Pela avaliação do executivo, a agenda do CIO já não está tão centrada em mostrar o valor da TI para o público interno da corporação, mas em entregar, efetivamente, projetos que agreguem valor.

Utilizar a tecnologia como um motor do crescimento – e não apenas do suporte e viabilização da operação – implica em que o CIO deve se associar, concretamente, aos demais integrantes do topo estratégico da pirâmide, para apontar road-maps de negócios a partir de seu conhecimento técnico.

“Crescimento do negócio, melhores condições competitivas e aumento de performance da corporação em face do negócio-fim. Estas são as três preocupações centrais do CEO, com as quais o CIO deve se congraçar para contribuir de fato com os requerimentos de negócio”, assinala Dreyfuss.

O diretor do Gartner descreveu um novo ambiente de negócios em que o fator “conexão” abrange todo o ecossistema de pessoas, objetos, lugares, funções de negócio etc. “Estamos falando em espaços conectados, pessoas conectadas, e até coisas conectadas via RFID, de modo a compor um universo altamente povoado de correlações e implicações entre os componentes.

Enfim, falamos de um ambiente em que a privacidade se torna um valor de luxo, e a uniformização do tratamento se torna uma exigência operativa. Quais são, portanto, as perguntas que um banco deve buscar responder para vencer o paradoxo?”, questiona Dreyfuss.

"A criatividade é bem vinda na inovação, mas a obediência vale mais em certos casos"

Falando especificamente do segmento financeiro, Cássio Dreyfuss salientou que a absorção de massas progressivamente grandes, conectadas a suas centrais de transações, obriga os bancos a investir fortemente na economia de acessos e na viabilização de micro-pagamentos.

“A comoditização se torna uma palavra-chave, mesmo tendo que suportar a idéia de que a personalização se faz necessária para vencer a infidelidade do novo cliente”, diz ele. A sofisticação dos modelos de análise, e também dos controles de risco e dos serviços de identidade, são apontados por Dreyfuss como pontos a considerar entre as prioridades dos bancos.

FREGNI: OS BANCOS NÃO SÃO VANGUARDA

Edson Fregni - Diretor da Forrester Research, um dos pioneiros da indústria de TI no Brasil. Fregni Conquistou o Prêmio Personalidade Financeira Relatório Bancário 2006.

Mas serão os bancos inovadores no Brasil? pergunta-se Edson Fregni, diretor da Forrester Research. Retendo o mesmo fio de reflexão trazido por Cássio Dreyfuss, o diretor da Forrester iniciou por trazer uma informação da McKinsey – curiosamente uma concorrente da própria Forrester e do Gartner -  mostrando que a inovação em produtos, e facilidade de obtenção ou compreensão, são os dois principais fatores de mudança no ambiente de negócios. E sendo questões como preço e flexibilidade de capital posicionadas apenas na terceira posição.

Mas o que vem a ser inovação? Insiste Fregni nas perguntas; e parte para uma enumeração de 12 questionamentos sobre o tema, até retornar à questão de saber se os bancos locais são inovadores ou não.

Na avaliação de Fregni, o cenário local dos grandes bancos de varejo guarda um interessante paradoxo. Se de um lado, individualmente, todos os bancos pareçam inovadores em seus processos, produtos e modelos de negócio, o fato é que o conjunto dos bancos se marca pelo conservadorismo.

“É curioso notar que os bancos brasileiros rejeitam o pioneirismo tecnológico, embora, no geral, estejam todos em um patamar de atualização razoável. É plausível dizer que são todos “seguidores” no plano tecnológico, o que coloca a interessante questão de saber “seguem a quem, se não há uma vanguarda?”

Sem se importar com uma resposta imediata para o dilema, Edson Fregni traçou o paradigma tradicional do grande banco de varejo como sendo “um intermediário nas transações financeiras”, ancorado, para tanto, em tecnologias focadas em custos de transações competitivos, melhor qualidade de produtos e melhor base de customer care.

Em contrapartida, explica o diretor da Forrester, emerge agora o paradigma do banco como uma marca com forte valor agregado e grande apelo sócio-afetivo-econômico com os clientes; e uma vasta gama de produtos gestados pela visão de marketing do negócio.Neste cenário, o paradigma tecnológico é o do outsourcing completo, incluindo operações de front-office e back-office, a gestão de risco, tesouraria, controladora etc. Um modelo, portanto, bastante afeito a certos movimentos atuais, como a exploração de franquias (ou correspondentes), ao compartilhamento de recursos e a todas as formas de terceirização e aquisição indireta.

Num outro cenário distinto – embora não excludente – Edson Fregni situa o alter-ego do banco como “um parceiro de sucesso dos clientes”. Trata-se aí de um quadro no qual a gestão de tecnologia e a gestão do negócio irão buscar eqüidistâncias; ficando, por exemplo, as funções comerciais propicias para a operação de insourcing, bem como as de procurement e as funções financeira e profissional, havendo ainda a tendência pela internacionalização de produtos especializados, em sintonia com comunidades profissionais.

A palavra-chave “parceria” estende, neste último caso, as suas conseqüências semânticas para os modelos de integração do banco com o ecossistema de TI e negócios.

Seja com um perfil ou com outro, o processo de inovação dos bancos no Brasil parece contrastar com a fama de inovadoras que as instituições ganharam devido, principalmente, à sua automação de atendimento de varejo e de retaguarda.

Em tempos de circunstâncias prementes, porém, é de se esperar que grandes inovações se farão acontecer nos próximos anos, das quais muitas já em curso, como a diversificação dos canais e as novas alianças estratégicas como lojas, clubes, escolas, sindicatos etc.

Se não há vanguarda, a quem seguir?

A propósito, do tema, Cássio Dreyfuss, do Gartner, havia já concluído com a proposta de  um modelo estratégico de alinhamento no qual há uma circularidade de movimento entre requisitos de sucesso; numa seqüência que parte da Estratégia e segue por planejamento, orçamento, governança e emprego de métricas. Cássio Dreyfus brindou também a platéia com um paradigma de curva de inovação, na qual os processos de melhoria contínua (curva suave), são contrastados com as mudanças descontínuas (inovação transformadora) em movimentos sucessivos.

"Durante a evolução, os processos devem ser democráticos, o foco em objetivos de
negócio; os controle devem ser formais e deve-se recompensar a criatividade. Já na
hora de mudar de forma radical, aí não se deve praticar muita democracia. O comando é centralizado, o foco é bastante transitório, a conformidade supera a criatividade e a confiança em pessoas é absolutamente estratégica” salienta Cássio Dreyfuss.

CERQUEIRA CESAR: UTILITY COMPUTING EM MARCHA

José Luiz Cerqueira Cesar - Uma das mais respeitadas lideranças do setor financeiro e fundador da Rede1Minuto. Cerqueira Cesar foi premiado como Personalidade Financeira Relatório Bancário 2005.

Prosseguindo na vertente de análise de macro-tendências, iniciada pelo diretor do Gartner, o estrategista José Luis Cerqueira César chama a atenção para o custo de processamento, armazenamento e telecomunicação em queda acelerada; e salienta que o número de máquinas on-line já está em vias de superar o número de pessoas. “Isto acarreta a visão de que a vantagem competitiva irá se deslocar para a vantagem coletiva, onde o maior valor está na combinação de competências”, assinalou o empresário.

Ao trazer esta visão geral para o universo particular dos bancos, Cerqueira César apontou alguns dos principais impasses sobre a configuração futura dos bancos em face das atuais premissas. “É preciso saber se irão vingar os mega conglomerados, ou conglomerados afinados com blocos econômicos específicos.

Também cabe perguntar qual o lugar para os  bancos de nicho – com foco em pontos de alto valor agregado – ou para associações de clientes, em substituição aos bancos convencionais; ou ainda, para cooperativas articuladas em rede e exemplos similares”, salienta Cerqueira.

Em sua avaliação, com a comoditização da tecnologia, os bancos precisarão rever as perspectivas do marketing e da logística atuais, não podendo mais se restringir à oferta de produtos e serviços bancários. “Eles precisarão articular suas estratégias para conter os altos níveis de infidelidade do cliente, gerados pela equalização da oferta de serviços e pela pressão pelos custos cada vez menores”, avalia.

Para ele, o marketing bancário deve encarar as dimensões do indivíduo, organizações e sociedade, acompanhando os passos da transformação que está em curso nas dimensões do trabalho, lazer e comportamento.

“Para garantir sustentabilidade e ganhar uma existência tangível na vida de seus clientes, o bancos serão obrigados a bancar uma plataforma de mudança que os retira da linha de conforto atual, de oferecer apenas produtos financeiros de forma rápida e disponível.

Eles terão que buscar mais e mais alianças com o meio social – via comunidades de nicho ou de consumo – e partir para ofertas contemplando itens como assistência personalizada,  treinamentos e conteúdos atraentes, suporte à produtividade no trabalho, facilitadores do lazer, e facilitadores de comunidades virtuais formadas por afinidade comportamental ou técnica.

Ainda segundo Cerqueira, a política de tecnologia dos bancos será fortemente impactada pela demanda e oferta de crédito ubíquo. Sendo que a análise e gestão de riscos se darão em tempo real, de forma distribuída, com base em sistemas de dados pessoais e portáteis, como smart cards ou sistemas GSM, por exemplo.

Cerqueira chama atenção para a total reformulação do conceito de garantias - o que aponta para a exigência de  tecnologias muito mais flexíveis e informadas – e para o aumento substancial da volatilidade das carteiras de clientes.

“A resposta para estas mudanças não está numa única parte, mas sem dúvida passa pela imersão do banco nas novas cadeias de negócio e relacionamento social, como é o caso das cooperativas ou das comunidades virtuais ou físicas formadas em torno de novos modelos de associação por interesse”, diz Cerqueira.
Para sintetizar, o executivo apontou para a emergência de uma “fungibilidade”, ou seja, para um efeito de amálgama dos serviços bancários com outros tipos de bens e serviços como única forma de garantir a competitividade dos bancos.

Para suportar este novo modelo, o especialista propõe uma nova forma de entrega de tecnologia para os bancos, os quais deverão aprofundar suas práticas de outsourcing e compartilhamento, de modo a se concentrar no planejamento estratégico do negócio.

Em seu desenho de “fábrica de produtos e serviços”, Cerqueira prevê uma esteira de produção de base tecnológica com forte inclinação para o utility computing. No organograma aparecem todos os módulos de compreensão e gestão dos elementos constituintes da cadeia, como o cliente, o canal, a rede, o front-office, os produtos, a gestão e os provedores terceirizados ou internos.

"O produto bancário terá que fundir com outros bens e serviços"

Esta esteira, subdividida em universos fixo e móvel, está conectada a uma central  multi-regional de monitoração e serviços, sob a qual estão abrigados toda a logística e o back-office. –Faça o Download Aqui

“A tendência já bastante visível é a de que os bancos passem a encarar a aquisição destes serviços como um facilitador de sofisticadas estratégias de marketing bancário, entendendo que o produto bancário existe agora em um contexto de complexidade muito maior, como vimos pouco adiante”, comenta ele.

“Com isto, a ampliação do compartilhamento  não veio só para ficar. Ela veio para viabilizar a adaptação dos bancos em um novo cenário de um mercado em permanente mudança de paradigma”.