Legado & Evolução 2008 reuniu mais de 100 executivos São Paulo
Foco Nas Equipes
Mais que o simples gerenciamento de plataformas, cuidar do legado também implica no gerenciamento e na constante mobilização da equipe de tecnologia. Este foi o eixo da apresentação de Edson Fregni, presidente da consultoria Sciere, em mais uma participação sua em evento de Relatório Bancário.
Segundo o executivo, ele percebeu que o foco de atenção foi mudando ao longo das quatro edições deste seminário. Se num primeiro momento a preocupação era a substituição de tecnologias obsoletas, o desafio agora é muito mais de gestão.
“Profissionais são um aspecto vital do legado, já que o hardware e a infra-estrutura obsoletas podem ser trocadas, substituídas. O mesmo não pode ser dito das pessoas”, alertou Fregni.
Em sua apresentação, ele abordou os ciclos de vida das tecnologias e das arquiteturas, estimado em seis anos, segundo pesquisa feita em 2003 na Noruega, valor esse que tem caído ano a ano. “É bem verdade que sistemas grandes têm vida útil média maior”, afirmou.
Ainda no tópico arquitetura, Fregni afirmou que as SOAs podem ser uma boa alternativa para as empresas por ser uma arquitetura que convive bem com outras, ou seja, se o executivo de tecnologia está considerando uma troca, as SOAs podem ser uma boa chave.
Edson Fregni |
Mas um dos maiores dramas para as equipes de tecnologia é que as respostas a estes problemasestão ficando cada vez mais complexas, problema agravado pela defasagem técnica que aflige os profissionais, justamente os que devem dar suporte à decisão dos CIOs. “Algumas vezes temos que nos apoiar em conselhos e nos socorremos em fornecedores e consultores, que têm seus próprios interesses, claro, o que faz parte do jogo. Mesmo assim as decisões são difíceis, o que torna a competência da equipe um elemento importantíssimo para a estratégia de TI. Uma equipe melhor preparada facilita o resto da renovação na área de tecnologia”, diz Fregni.
Para o presidente da Sciere, outro fator a favor do foco no profissional é que a evolução de sistemas e da infra-estrutura é cada vez mais impulsionada pela competição entre os fornecedores. É bem verdade que, embora o ritmo das renovações esteja se acelerando, a adoção de uma ou outra arquitetura ou sua aderência à estrutura legada da organização varia de empresa para empresa, cabendo às equipes internas a missão de determinar qual arquitetura é mais adequada em cada caso.
“Quem tem o conhecimento técnico atualizado na empresa? O estagiário. Quem tem o poder de decisão, a responsabilidade? O executivo. A solução? Trocar periodicamente a equipe, reciclar, treinar e atualizar os profissionais”, diz Fregni. “Sua empresa pode até não precisar de grid computing hoje, mas seu profissional precisa saber se ela pode precisar no futuro, acompanhar as tendências tecnológicas”.
Fregni finalizou afirmando que uma outra saída está na oferta de cardápios de habilidades profissionais, no sentido de atualizar a equipe de TI, com uma saída no aprendizado colaborativo, usando o trabalho em equipe. “É preciso buscar maneiras inovadoras de atualização profissional”, afirmou.
Convivência Pacífica e Produtiva
Rodrigo Evangelista de Castro - Gerente Nacional
de Arquitetura de Soluções da TI da CEF.
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Para Rodrigo Evangelista de Castro, Gerente Nacional de Arquitetura de Soluções da TI da Caixa Econômica Federal, a questão do legado tem uma solução fácil. Basta não desenvolver. Brincadeiras à parte, o executivo usou a idéia para chamar a atenção para o fato de que tudo o que há em uma organização é legado, e que existem maneiras de fazer com que a convivência destas estruturas existentes mantenham sua utilidade mesmo integradas a novas aplicações.
Castro usou como exemplo um caso real de uma solução legada da CEF com o seguinte perfil: legada, critica, com 29 anos de idade, 40 mil pontos de função, tecnologia já abandonada (portanto sem suporte), porém com funcionalidades perfeitas. O problema? A dificuldade de implementar novas funcionalidades a este sistema.
Foi a partir deste case que o executivo explicou os aspectos que devem ser considerados na gestão do legado, como o aspecto negocial, o funcional, o técnico e financeiro, se a solução funciona bem ou não, em que quantidade, a escalabilidade da solução, os custos de desenvolvimento envolvidos, as plataformas utilizadas, a sua aderência a outros sistemas, sua importância estratégica e, por fim, sua eficiente tecnológica.
“É a partir destes aspectos que o executivo pode investigar as oportunidades de transformação e decidir ou nçao se promove uma reestruturação”, afirmou.
Segundo Castro, a decisão de fazer ou não um projeto passa pela análise do investimento necessário ao projeto, o custo de transformação, o ROI esperado, os fluxos de caixa durante a implementação e a execução propriamente dita. Como conciliar todos estes aspectos? Com uma gerência de projetos eficiente, que cuide dos requisitos e aplique as metodologias de engenharia de software para vencer o desafio. Outro fator que pode influenciar positivamente esta administração é a gestão de portfólio de sistemas e a adoção de metodologias de produção via fábrica de software, como fez a Caixa, focada na separação entre requisitos, desenvolvimento, qualidade e entrega.
Rodrigo Evangelista de Castro |
Como case, Castro apresentou um projeto envolvendo SOA em que um único sistema interfaceia com oito outros sistemas, automatizando o atendimento à abertura de uma nova conta, substituindo, numa única interface, oito consultas separadas que o atendente precisava fazer. “Fizemos o redesenho do processo e esta solução de SOA já está operando em 1083 agências, integrando plataformas baixa, média e alta, incluindo aí sistemas em Java, Cobol e Visual Basic, e bases de dados SQL, Oracle e DB2, tudo isso num tempo 10 vezes menor que o original”, disse, acrescentando que todo o sistema ainda usa plataforma de software livre, rodando sobre clusters.
Voltando à questão do legado, Castro explicou que a saída para a CEF foi a revisão da arquitetura para o foco em sistemas, o que levou à criação de um barramento comum que permite a múltipla integração entre diferentes plataformas e ambientes.
“Há casos em que construir um novo sistema implicaria em fazer algo com função redundante.O que fizemos foi instanciar as funções e checar se elas não estavam disponíveis em outros sistemas, usando uma lógica de funções reutilizáveis”, finalizou.
“Foi interessante contar com esta visão sobre o legado, que reflete algumas das demandas que enfrentamos internamente”, afirmou Maria José da Silva, gerente de desenvolvimento da Nossa Caixa.
Resolvendo um Dilema
Anderson Dal´Bó |
Quando o assunto é legado, o administrador vive um dilema: ele deve atualizar ou substituir as tradicionais estruturas em funcionamento. Para responder a essa questão, o diretor de tecnologia da DTS Consulting, Anderson Dal´Bó focou sua apresentação no endereçamento das demandas internas da organização em relação à área de TI.
“A maior penetração dos sistemas nas organizações cria demanda por novos sistemas e, internamente, o executivo de TI precisa atender a estas demandas. Considere agora que os sistemas existentes consomem 80% ou mais do orçamento de TI. Então o drama consiste em escolher entre atender às demandas de atendimento ou manter uma operação”, afirmou o diretor;
Dal’Bó também explicou que a gestão do legado implica ainda em custos adicionais para as equipes de TI, lembrando que o legado não é estático: ele evolui todo dia com novos sistemas e atividades em andamento, gerando demandas de suporte e atendimento ao usuário, por exemplo.
Como implementar um processo que traga resultados?
Por meio de uma visão de portfólio, gerando um mapa global de tudo o que existe na organização, como estes elementos se relacionam e qual é o impacto deles para o negócio.
“É preciso criar um dashboard para extrair métricas e informações que permitirão encontrar uma medida padrão para os diferentes sistemas para só então definir as estratégias de atuação, porque só então você sabe quais são as áreas que consomem mais recursos”, afirmou o executivo.
Segundo Dal’Bó, é a partir daí que é possível focar atenção na busca de melhorias de processos e no aumento de produtividade, identificando os gargalos e sistemas problemáticos.
Esta organização permitia otimizar o trabalho das equipes de TI, reduzindo o tempo gasto em atividades de suporte. “A gestão por portfóilio é importante no suporte à tomada de decisão, pois é preciso buscar indicadores que mensurem o valor do que cada sistema gera para a organização, considerando os sistemas e interfaces, serviços prestados, documentação e custo operacional. Outro eixo consiste em comparar as visões deste sistema a partir de óticas em diferentes níveis. Como o CIO vê o projeto? Qual é a visão das áreas de desenvolvimento? O que pensam os usuários? Só aí será possível pesar o volume de trabalho para a melhoria, manutenção, suporte e correção de erros”, finaliza o executivo.
Evolução das Estruturas
Se para qualquer banco lidar com o legado é uma fonte de grande preocupação, o desafio assume outra proporção ao lidar com volumes como o enfrentado pelo Banco do Brasil, segundo afirmou Glória Guimarães, diretora de TI.
Em sua apresentação, Glória listou o legado do banco: 126 mil MIPs de processamento em mainframe, 709 Terabytes de armazenamento em disco e 4.7 Petabytes em cartuchos, 436 mil programas e mais de 136 milhões de linhas de código.
A tarefa é ainda mais complexa se se considerar que o BB, diferente de organizações privadas, precisa obedecer a regras de licitação na aquisição de tecnologia. Como solucionar o problema?
Estabelecendo contingências e criando uma arquitetura que permita a novos sistemas conviverem de forma harmônica com plataformas já existentes. Segundo a executiva, isso passa pela adoção de uma arquitetura orientada a serviço, uma abordagem focada na Web e a convergência.
“Não é só pegar o legado e fazer ajustes, porque é necessário consumir recursos para esse fim, quanto você está fazendo tudo novo. Então uma saída é adotar uma arquitetura que facilite isso, e que seja baseada em processos”, afirmou. Segundo a diretora, a nova arquitetura deve permitir o reuso da tecnologia existente, o desenvolvimento mais eficiente dos processos, a independência da infra-estrutura tecnológica, a mitigação dos riscos, uma abordagem evolutiva e uma maior agilidade na implementação de soluções.
Glória Guimarães |
“Quando você faz o mapeamento de processos, você já tem todas as funções necessárias para entregar um produto ao cliente, com relacionamento entre todas as partes componentes de uma estrutura de negócio, com reuso de tecnologia”, disse Glória Guimarães.
A executiva afirmou que o BB, para equacionar estas demandas, procurou adotar uma abordagem de fábrica de projeto, o uso do software como serviço (Saas), em busca de alternativas de sourcing.
Por fim, Glória conclamou os presentes a repensar o papel do executivo de tecnologia, que precisa agir como um líder, alimentando as competências de sua equipe para criar a capacidade futura, antecipando possíveis propostas de corte de pessoal (leia-se corte de custos), provisionando recursos já levando em conta situações restritivas. “Cabe ao executivo de tecnologia virar o jogo e apresentar a TI como solucionadora de problemas”, afirmou.
Foi um encerramento que gerou respostas curiosas dos presentes. “As visões se completam. Em sua apresentação, Glória acabou falando da importância do cuidado com as equipes de TI, que foi o mesmo tema adotado na apresentação do Fregni, no início do evento”, afirmou Norberto Suzuki, gerente da NeoAssist.
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