INFORMAÇÃO ORIENTA AÇÕES NO SETOR FINANCEIRO

Diante da intensa volatilidade e da competição acirrada que caracterizam hoje a indústria financeira, torna-se cada vez mais estratégico utilizar a informação para segmentar e fidelizar clientes, diferenciar produtos e serviços, gerir riscos de crédito e elevar receitas. Essa é a conclusão central do ciclo de palestras promovido pela Relatório Bancário em 31 de março, na Bovespa, congregando empresas usuárias e fornecedoras de soluções de TI.

Sedução e Infidelidade do Cliente

O primeiro painel – que contou com a participação de Visa do Brasil, MasterCard, Banco do Brasil e ABN Amro Real – teve por tema “Sedução e Infidelidade do Cliente: Uma Guerra sem Tréguas na Área de Cartões e Serviços de Varejo”. Nele, os palestrantes destacaram a necessidade de deflagrar profundas mudanças culturais nas empresas, mediante a implementação dos conceitos e das ferramentas de CRM (Customer Relationship Management) e de BI (Business Intelligence), a fim de escapar à “commoditização” do mercado, agregar valor aos portfólios e incentivar a lealdade dos clientes.

O consenso geral foi de que as instituições financeiras têm de estar mobilizadas, de alto a baixo, em torno das estratégias que buscam posicionar o cliente no foco de todas as atenções. “CRM diz respeito a toda estrutura organizacional. Se não pensarmos assim, não adianta querer fazer CRM”, enfatizou José Reinaldo Tosi, vice-presidente da MasterCard.

Jacinta de Medeiros Reis Gerente Executiva do Banco do Brasil

A visão centrada no cliente, no lugar da visão por produto (conta corrente, fundos, seguros, etc), tem de se tornar uma obsessão da organização como um todo, endossou Jacinta de Medeiros Reis, gerente executiva do Banco do Brasil: “Essa concepção tem de descer nos escalões, ser transferida para todos os instrumentos de trabalho, chegando na ponta do gerente de contas. Os funcionários têm de entender que o acompanhamento dos clientes deve fazer parte da cultura interna”.

J. Danziere Superintendente Executivo do ABN Amro Real

Percorrendo a mesma trilha, J. Danziere, superintendente executivo do ABN Amro Real, contou que a estratégia abraçada pelo banco, a partir de 1998, foi a de CRM puro, com “foco no foco do cliente”: “Cada área tem uma linguagem própria, mas todas têm de ouvir a linguagem do cliente, fornecendo o que ele precisa, não importa se o atendente está na agência, no call center, na parte operacional ou na ouvidoria”.

Condições Para o Êxito

Em razão da complexidade implícita em políticas com esse escopo, advertiram os participantes, a chance de sucesso depende enormemente de investimentos pesados, de treinamento intensivo, de capacitação nas pontas e da cooperação plena entre os diversos departamentos. Deve haver estreita sintonia particularmente entre a área de negócios e a de TI, rompendo-se as barreiras entre elas.

Em termos de retaguarda operacional, para que o enfoque no produto ceda de fato lugar à visão completa do cliente, um requerimento vital é consolidar, tratar e manipular adequadamente os repositórios de dados, tarefa que hoje é facilitada pelo ferramental de business intelligence. É a partir dessa base integrada que se pode começar a planejar as ações, definir os targets e os clusters, desenhando a oferta e alinhando os canais de distribuição aos objetivos globais.

Cabe monitorar de perto, como indicou José Geraldo Tosi, as múltiplas formas de interação das instituições financeiras com o público (agências, Web, call centers, ATMs, pontos do varejo, etc).

Nesse esforço incessante de criar valor pela segmentação dos clientes e pela diferenciação dos produtos, a ordem é ofertar personalizadamente vantagens – tangíveis e intangíveis – que possam incentivar a fidelidade em relacionamentos de longa duração e fomentar práticas como as de cross selling e up-selling, que são mais lucrativas.

De acordo com Andréa Pinotti Cordeiro, vice-presidente de marketing da Visa do Brasil, as corporações que exibem vistosas taxas de crescimento foram as que lograram ir além do desempenho funcional dos seus produtos ou serviços ao acenarem com vantagens intangíveis.

Andréa Pinotti Vice-Presidente de Marketing da Visa do Brasil

“Para consolidar a verdadeira lealdade a longo prazo, é fundamental estabelecer uma conexão emocional com os consumidores”, preconizou ela. Tendo em vista esse requisito, prosseguiu Andréia, deve-se estabelecer o melhor mix possível entre as campanhas institucionais, as promoções e as parcerias e patrocínios.

Programas de Lealdade

Encetando sua nova estratégia, o Banco do Brasil, em vez de conceder benefícios (redução de tarifas, juros menores, etc) em função de produtos isolados, partiu para inserir todo o portfólio sob um único programa, o de lealdade. “Todo cliente agora tem uma pontuação, pela qual se valoriza o nível de consumo e o tempo de relacionamento”, explicitou Jacinta Reis.

Ao agregar os distintos cadastros e construir uma base de dados unificada, abrigando 22 milhões de correntistas, o BB iniciou a segmentação com apoio em dois critérios: renda e investimento. A empreitada permitiu reorientar a oferta e moldar a estrutura de atendimento dentro da organização.

Outro ganho trazido pela gestão inteligente dos dados é a contenção da evasão dos clientes. O ABN Amro, por exemplo, acionou um programa que foi denominado internamente de “alerta vermelho”. Pela movimentação e comportamento das carteiras, são identificados os correntistas cujos relacionamentos com a instituição estão enfraquecendo, deflagrando-se então um trabalho de retenção.

“Os clientes são abordados de modo investigativo, procurando-se detectar as causas do fenômeno”, situou J. Danziere. Em breve, o ABN Amro deve colocar no ar um gerenciador de contatos multicanal, considerando regras de negócio e as preferências e propensões da carteira, que soma quase 10 milhões de clientes.

Com a expansão da oferta de crédito na praça, beneficiando diretamente as camadas sociais de baixa renda, uma gestão eficaz dos riscos, ancorada num foco estratégico, adquiriu caráter crucial na prospecção de novos negócios. Informações bem trabalhadas e gerenciadas, portanto, devem alicerçar cada vez mais as iniciativas do mercado de varejo e de crédito ao consumidor.

Essas tendências foram amplamente debatidas pelos participantes do segundo painel, que abordou o tema “Análise de Crédito, Riscos, Cobrança e Oportunidades”, reunindo as empresas Witrisk, Equifax e Magazine Luiza.

A área creditícia, observaram os participantes, tem-se pautado por várias características conjunturais: taxas de juros altas, alongamento de prazos, incorporação de novos públicos, aumento nos volumes de operações e tickets médios baixos. O boom dos private labels, com a celebração de parcerias entre bancos e lojas, é um dos fenômenos que, por sinal, vêm balizando o segmento.

Nesse cenário, a fim de prevenir a inadimplência e engordar receitas, tornou-se indispensável imprimir proficiência à gestão de riscos, como assinalou Vanda Sotero, consultora sênior da Witrisk. “A informação está assim no cerne de toda decisão e de toda estratégia de risco no mercado de varejo, representando um fator fundamental na expansão do crédito massificado”, frisou ela.

Vanda Sotero Consultora Sênior da Witrisk

Desse modo, para dar conta dessas demandas emergentes, vem crescendo a necessidade de se fazer máximo uso dos sistemas e ferramentas informatizados para traçar as políticas e os critérios adequados na concessão de crédito. Cabe então definir, a priori, que dados são imprescindíveis à gestão, de que maneira extraí-los, armazená-los e manipulá-los de sorte a mitigar os riscos.

Informações Positivas

Uma das tendências que doravante devem ganhar terreno na seara do crédito é a utilização de informações positivas para agregar valor e fomentar negócios. Conforme sugeriu Osvaldo Alvarenga, diretor comercial da Equifax, essa abordagem busca conhecer o potencial do consumidor, discriminando quanto tempo ele está ativo no mercado, o quanto ele compra e qual o seu grau de pontualidade, entre outros dados. “Informações positivas propiciam a construção de modelos e scores. A idéia é rentabilizar as carteiras, evitando perda de clientes por desconhecimento de seu potencial”, notou o diretor.

Osvaldo Alvarenga Diretor Comercial da Equifax

Essa seria uma saída para, por exemplo, conceder crédito à imensa massa de trabalhadores informais de agora, que não têm como comprovar rendimentos. Embora admita que o emprego de bases positivas ainda seja incipiente (o corriqueiro é operar com informações negativas), Alvarenga previu que a adesão a essa alternativa tende a crescer no País, na medida em que as organizações forem se reunindo em grupos de interesses para permutar informações, a exemplo do que já ocorre com empresas de factoring e fornecedores de supermercados.

O Magazine Luiza compareceu ao evento da Relatório Bancário trazendo um case ilustrativo de como o setor varejista vem procurando equacionar os intrincados problemas relativos às políticas de vendas, ao tratamento dos clientes e à gestão de riscos na concessão de crédito.

Antes de mais nada, conforme explicou Carlos Renato Donzelli, gerente financeiro da cadeia de lojas, há que se levar em conta a má distribuição de renda e a decrescente disposição de consumo da população. Sem mencionar as distintas realidades econômicas das regiões onde estão instalados os 253 pontos de vendas do Magazine Luiza, nos quais 6.900 funcionários atendem cerca de 5,5 milhões de clientes.

“A saída para estimular as compras e reduzir riscos foi alongar os prazos e incluir serviços financeiros. Tivemos por isso de criar uma estrutura de fidelização. Porém, nossa concepção é diferenciada: não se trata de focar o cliente, mas sim de estarmos no foco do cliente”, definiu Donzelli. Ademais, constatou-se de início que o relacionamento entre o pessoal que aprovava crédito e o que efetuava as vendas era tendencialmente conflituoso. A solução foi fazer com que toda a equipe ganhasse com base em resultados. Cada funcionário, além de vender, ficou encarregado também da cobrança, ciente de que a pontualidade do consumidor pesaria no balanço final.

Carlos Donzelli Gerente Financeiro da Magazine Luiza

Com apoio em ferramentas, o vendedor passou a saber quem era o cliente, acessando o seu histórico e perfil de risco. A decisão de vender ou não é do funcionário, o que o torna responsável pela transação e pela efetividade da cobrança. O gerente afirmou que essa política, em seu conjunto, se assenta em três pilares: processos e sistemas; participação ativa dos funcionários; repartição dos resultados. Ao fim e ao cabo, o Magazine Luiza ganhou agilidade gerencial. De cara, a qualidade do cadastro dos clientes, por exemplo, melhorou significativamente.